Gütersloh, 25.10.2016

"Es geht um Freiräume, Vertrauen und Respekt"

Konzentrierter Dialog – Immanuel Hermreck stellte sich den Fragen des stellvertretenden „Stern“-Chefredakteurs Thomas Ammann.
Immanuel Hermreck, Personalvorstand von Bertelsmann

Themenbereich: Mitarbeiter
Kategorie: Projekt

Immanuel Hermreck, Personalvorstand von Bertelsmann, erklärt im Gespräch mit Thomas Ammann, stellvertretendem Chefredakteur des Nachrichtenmagazins "Stern", wie der Konzern als "multi-lokales Unternehmen" Standards zur fairen Behandlung seiner Mitarbeiter setzt.

 

Sie haben "faire Arbeitsbedingungen" zu einer zentralen Aufgabe für Bertelsmann erklärt. Weshalb ist Ihnen gerade dieses Thema so wichtig?

Immanuel Hermreck _Für uns bei Bertelsmann sind die Mitarbeiter der zentrale Erfolgsfaktor, nicht zuletzt deshalb, weil wir ein Kreativunternehmen sind. 117.000 Mitarbeiter weltweit entwickeln hier täglich neue Ideen und Produkte. Das gilt für Medien, Dienstleistungen und unsere neue Bildungssparte gleichermaßen. Deshalb machen wir uns viele Gedanken darüber, was eigentlich die richtigen, wichtigen und notwendigen Rahmenbedingungen für unsere Mitarbeiter sind, damit diese erfolgreich, kreativ und innovativ sein können und dem Wettbewerb standhalten.

"Wir möchten unseren Mitarbeitern so viel Freiraum wie möglich geben."

Immanuel Hermreck, Personalvorstand von Bertelsmann

Was bedeutet das in der alltäglichen Praxis?

IH _ Wir möchten unseren Mitarbeitern so viel Freiraum wie möglich geben. Wir suchen nicht Menschen, die wie ein Puzzlestück in eine Aufgabe passen, sondern Menschen, die ins Unternehmen kommen, um ihre Ideen umzusetzen. Und natürlich damit auch erfolgreich sind. Das erfordert Partnerschaft im wechselseitigen Umgang, auch Vertrauen und Respekt. Es sind viele Dinge, die man bedenken muss, um ideale Bedingungen zu schaffen, und das gilt besonders für einen Konzern, der in rund 50 Ländern auf der ganzen Welt tätig ist. Wir arbeiten dabei unter sehr unterschiedlichen kulturellen, juristischen, wirtschaftlichen und sozialen Voraussetzungen.

Wie geht man das pragmatisch an?

IH _ Wir sind ein internationales Unternehmen, aber eher multi-lokal als global. Und das ist gut so, denn wir brauchen diese Unterschiedlichkeit, weil wir viel Wert auf eine große Bandbreite und Vielfalt von Ideen legen. "Fair working conditions" – für manchen klingt es danach, als müsse man hierbei jeden Arbeitsplatz weltweit einheitlich definieren: wie er aussieht, wie er honoriert wird. Natürlich funktioniert das so nicht, das wäre ein falscher Ansatz. Dagegen können wir schon für alle Standorte herausfinden, welche motivatorischen Faktoren wichtig sind und wonach die Menschen, die in unserem Unternehmen arbeiten, suchen. Das müssen wir als Rahmenbedingungen sicherstellen, und zwar weltweit. Dazu gehört der schon angesprochene Freiraum. Und der Respekt, den wir den Mitarbeitern entgegenbringen.

Ist das eine Einbahnstraße, deren Richtung von oben vorgegeben wird?

IH _ Ganz klar: nein! Die Partnerschaft zwischen den Gesellschaftern, den Führungskräften und den Mitarbeitern ist von zentraler Bedeutung. Faire Arbeitsbedingungen, das heißt für uns: Verantwortung gemeinsam tragen. Es ist ein Thema, das wir ganz nach vorne stellen. Auch weil es meiner Erfahrung nach eingefordert wird. Mitarbeiter wollen Verantwortung übernehmen.

Welche Rolle spielt die Führungsebene beim Thema "faire Arbeitsbedingungen"?

IH _ Sie ist entscheidend für die Organisation von Arbeit und die Gestaltung der Bedingungen. Wir führen regelmäßig weltweite Mitarbeiterbefragungen durch. Dadurch bekommen wir ein eindeutiges Feedback zum Führungsverhalten. "Feedback nach oben" ist für uns ein wichtiges Prinzip, und wir als Vorstand nehmen uns da keineswegs aus. Einmal im Jahr führen wir in vielen Firmen das sogenannte "Januar-Gespräch" durch, in dem Mitarbeiter ihre Vorgesetzten beurteilen. Es geht um gute, menschliche Führung, die sich kümmert, die respektiert, Vertrauen und Verantwortung gibt. Darauf legen wir großen Wert. In der Bonifizierung haben wir auch eine Leadership-Komponente, die das Verhalten der Führungskraft berücksichtigt. Dies spielt auch bei Beförderungen und der Weiterentwicklung eine Rolle.

Inwiefern spielt die Frage der Bezahlung beim Thema "faires Arbeiten" eine Rolle?

IH _ Die Bezahlung spielt eine wichtige Rolle. Es ist unser Anspruch, dass all unsere Mitarbeiter fair bezahlt werden. Jetzt fragen Sie bestimmt "Was ist fair?". Wie schon gesagt: Natürlich gibt es in den jeweiligen Regionen und Branchen große Unterschiede. In Deutschland haben wir zum Beispiel schon sehr frühzeitig die Einführung eines Mindestlohns befürwortet, lange bevor er gesetzlich vorgeschrieben war. Eben weil wir davon überzeugt sind, dass wir gute und hochwertige Arbeit liefern und unsere Mitarbeiter hohe Wertbeiträge leisten, die entsprechend vergütet werden sollen. Und wir legen Wert darauf, dass unsere Mitarbeiter am Unternehmenserfolg teilhaben. Es gibt die Bertelsmann-Gewinnbeteiligung, und es gibt an vielen Standorten und in vielen Firmen ähnliche, nach lokalen Anforderungen individuell ausgestaltete Erfolgs- und Gewinnbeteiligungsmodelle.

Zufriedenheit bemisst sich aber für viele Mitarbeiter heute nicht mehr nur am Geld allein.

IH _ Ja, das stimmt. Der Sinn der Aufgabe oder Beschäftigung ist entscheidend. Und lange bevor es modern wurde, über den "Purpose" zu sprechen, hatte Bertelsmann bereits seine Essentials, die – zusammen mit unserer Geschäftsstrategie – beschreiben, wie wir tun, was wir tun. Auch aktuell beschäftigen wir uns intensiv mit dem "Sense of purpose" von Bertelsmann. Also: Warum arbeiten Mitarbeiter bei Bertelsmann? Warum tun wir, was wir tun? Was verbindet uns? Das ist nicht das Was – das Produkt – oder das Wie – die Strategie oder die Unternehmenskultur. Sondern es ist das Warum. Ich begegne bei Bertelsmann täglich vielen fantastischen, besonderen Menschen – und irgendetwas verbindet diese tollen Menschen, die bei uns arbeiten. Es ist dieser Freiraum zu sagen: "Ich kann hier etwas bewegen, ich kann Ideen nach vorne bringen, ich kann meinen Beitrag leisten." Es geht um Kreativität, das Befähigen und das Inspirieren anderer Menschen. Diesen Bertelsmann Purpose spüren wir sowohl bei den Mitarbeitern, die von Bertelsmann befähigt und inspiriert werden und die großartige Produkte erschaffen. Wir spüren diesen Purpose aber auch bei unseren Kunden, die durch unsere Mitarbeiter befähigt und inspiriert werden. Also, warum tun wir, was wir tun? "To Empower. To Create. To Inspire." – Ich glaube, dieser Dreiklang beschreibt es ganz gut. Für die jüngere Generation, die jetzt zu uns kommt, ist dies ein entscheidendes Kriterium bei der Auswahl.

Was wünschen sich die Newcomer?

IH _ Die Ziele und Werte dieser Generation haben sich im Vergleich zu ihren Vorgängern tendenziell verändert. Viele junge Mitarbeiter wollen nicht mehr um jeden Preis aufsteigen. Sondern sie wollen vom Unternehmen wissen: "Was macht ihr denn da? Welchen Einfluss hat das auf die Gesellschaft? Wie werde ich behandelt, kann ich überhaupt mitreden? Wie steht es um meine Work-Life-Balance?" Wenn wir die Besten halten und attraktiv für neue Bewerber sein wollen, dann müssen wir uns diesen Fragen stellen und sie beantworten können.

Mehr denn je geht es heute um Zukunftssicherung und Arbeitsplatzsicherheit. Ein wichtiges Stichwort ist hier die "digitale Transformation".

IH _ Richtig. Dafür haben wir eine klare Strategie mit vier Stoßrichtungen definiert: Wir wollen unsere Kerngeschäfte stärken, die digitale Transformation unserer Geschäfte vorantreiben, in neue Geschäfte wie beispielsweise Bildung investieren und unser Engagement in Wachstumsregionen wie Brasilien, China und Indien ausbauen. Wenn wir unsere Geschäfte transformieren, gehört natürlich auch dazu, dass wir einige traditionelle Geschäfte restrukturieren. Das heißt: Wir bauen bei Bertelsmann parallel an einigen Stellen zurück, an anderen Stellen um und an vielen weiteren Stellen auf oder neu. Das verlangt den Mitarbeitern sehr viel ab.

Ändert sich unter diesen Eindrücken auch das Empfinden bei den Mitarbeitern, was faire Arbeitsbedingungen sind?

IH _ Absolut! Deshalb wollen wir diesen Wandel mit unseren Mitarbeitern gestalten. Wir haben zum Beispiel unsere Druckerei in Itzehoe schließen müssen, eine schwere Entscheidung. Aber wir haben den gesamten Prozess in enger Abstimmung mit den Mitarbeitervertretern gestaltet und binden diese stets so früh wie möglich ein, um gemeinsam die beste Lösung zu finden. Alle haben am Ende verstanden, dass der Betrieb so nicht mehr aufrechtzuerhalten war. Wir haben für die Betroffenen nach Möglichkeit andere Aufgaben gesucht. Wir achten grundsätzlich immer darauf, die Mitarbeiter so früh wie möglich darüber zu informieren, was das Management vorhat, welche Strategien dahinterstehen und in welche Richtung wir uns entwickeln wollen.

Wie sonst begleitet Bertelsmann seine Mitarbeiter durch den Wandel?

IH _ Ein gutes Beispiel ist unser Entwicklungs- und Transfercenter (ETC), das wir in Gütersloh aufgebaut haben. Es wurde in enger Zusammenarbeit mit den Betriebsräten entwickelt, um betroffene Mitarbeiter frühzeitig auf neue Aufgaben im Konzern vorzubereiten, wenn sich ein Geschäft strukturell rückläufig entwickelt und ihr Arbeitsplatz dadurch gefährdet ist. Wir wollen hier zeigen, dass Wandel möglich ist. Unsere Geschäftsprognose für den Standort Gütersloh hat ergeben, dass unsere Mitarbeiterzahl hier relativ stabil bleiben wird in den kommenden Jahren. Aber die Anforderungen an die Arbeitsplätze ändern sich: Wir brauchen Menschen mit IT-Kenntnissen, die mehrere Sprachen beherrschen, die zusätzliche betriebswirtschaftliche und technische Kenntnisse haben. Unsere Idee ist es, diese Themen frühzeitig aufzugreifen und die Mitarbeiter individuell zu beraten: In welche Richtung könnte sich der Mitarbeiter entwickeln? In welche Richtung geht das Unternehmen? Und welche Angebote können wir machen, intern oder auch extern?

Eine letzte Frage: Können Sie auch in Ländern wie Indien oder China Mindeststandards durchsetzen?

IH _ Das tun wir, und damit meine ich nicht nur die Basics, wie sie in unserem Code of Conduct aufgeführt sind. Das sind Standards, für die unsere Unternehmen und die gesamte Führungsmannschaft ohnehin stehen – ganz gleich, wo auf der Welt wir tätig sind. Langfristig muss es unser Ziel sein, dass jeder Mitarbeiter so bezahlt wird, dass er von seiner Arbeit leben kann. Ebenso einen Arbeitsplatz anzubieten, der eine gewisse Stabilität und eine Perspektive für die Weiterentwicklung jedes Einzelnen bietet. Diese Grundmaßstäbe wollen wir überall umsetzen, das ist letztlich auch eine Frage der Wertschätzung. Nur Mitarbeiter, die sich von uns wertgeschätzt fühlen, geben hundert Prozent bei der Arbeit, können kreativ und innovativ sein. Wenn wir langfristig im internationalen Wettbewerb bestehen wollen, gibt es keinen anderen Weg als den der Fairness.

Mehr zum Thema faire Arbeitsbedingungen sowie zu weiteren Corporate Responsibility-Themen lesen Sie im Magazin"24/7 Responsibility"  .