News | RTL Group | Luxembourg, 08.12.2014

Guillaume de Posch im Interview: „Wir sind heute schon 100 Prozent digital“

Guillaume de Posch lenkt seit 2012 als Co-CEO gemeinsam mit Anke Schäferkordt die RTL Group. Er zählt zu den erfahrensten Fernsehmanagern Europas, ist Mitglied im Group Management Committee von Bertelsmann und bei der RTL Group verantwortlich für deren nicht-deutschsprachige Sender und für das Produktionsgeschäft. Im Interview mit der Bertelsmann-Redaktion spricht er darüber, wie die beiden Bereiche sich entwickeln, aber auch über die digitale Transformation des Fernsehgeschäfts. 

Seit Februar 2012 tragen Sie als Co-CEO der RTL Group neben dem Produktionsgeschäft Verantwortung für die Broadcasting-Geschäfte außerhalb Deutschlands. Wie entwickeln sich die wichtigsten Sender der RTL Group, wie die Märkte, in denen sie agieren? 

Guillaume de Posch: Lassen Sie uns mit den TV-Werbemärkten beginnen. Denn eine kleine ‚Tour d’Europe‘ erklärt schon einiges: Die Benelux-Länder waren in der ersten Hälfte dieses Jahres relativ stabil und solide. Spanien hat Ende 2013 nach einer langen Durststrecke begonnen, sich zu erholen. In Ungarn wächst der Markt in diesem Jahr wieder, dafür sind wir aber seit Sommer mit einer Steuerpolitik konfrontiert, die man schlicht und ergreifend als Enteignung bezeichnen muss. Frankreich befindet sich wirtschaftlich und politisch in einer sehr schwierigen Lage. Und in den meisten Ländern fehlt vor allem eines: Wachstum. Das sind in wenigen Worten die Rahmenbedingungen für unsere Broadcasting-Geschäfte, im Großen und Ganzen stabil, allerdings mit einer bestimmten Volatilität. Natürlich müssen unsere Sender auch in Zukunft die besten Shows und Formate im Programm haben, um hohe Zuschauerzahlen zu erzielen – das ist einfach gesagt, aber eine große Herausforderung im Tagesgeschäft. 

Wobei gerade in Frankreich die Herausforderungen für die RTL Group besonders groß sein dürften … 

Guillaume de Posch: In der Tat ist Frankreich mit der Groupe M6 und RTL Radio unser zweitgrößter Markt nach Deutschland. Und gerade M6 schlägt sich beachtlich in einem wie gesagt sehr angespannten makro-ökonomischen Umfeld. Die Sendergruppe erwirtschaftet eine gesunde Umsatzrendite und ist um ein Vielfaches profitabler als ihr größter Konkurrent TF1. Das liegt zum einen an einer ausgeprägten Kostendisziplin, zum anderen an der erfolgreichen Diversifikation, mit der die Groupe M6 ihre Abhängigkeit vom Werbemarkt reduziert hat. Auch auf die rasante Fragmentierung des französischen TV-Marktes seit 2006 und die Entstehung immer neuer Sender hat die Gruppe mit der Gründung der eigenen Senderfamilie um die Free-TV-Sender M6, W9 und 6ter die richtige strategische Antwort gegeben. Und schließlich treibt M6 die Entwicklung des nicht-linearen Fernsehens entschieden voran. Erst in den vergangenen Monaten unter Druck geraten ist unsere französische Radiogruppe mit den drei Sendern RTL Radio, Fun Radio und RTL 2. Sie arbeitet nach wie vor gewinnbringend, wird sich aber in Zukunft gegen die starke Konkurrenz wie NRJ oder Europe 1 noch stärker profilieren müssen. 

Die digitale Transformation gelingt ihren Kollegen in den Niederlanden vorbildlich – wie ist die Lage von RTL Nederland insgesamt? 

Guillaume de Posch: Seit vielen Jahren erwirtschaftet RTL Nederland starke Ergebnisse und hat im Jahr 2013 einen operativen Gewinn von mehr als 100 Millionen Euro erzielt. Das ist in einem von seiner Größe her so überschaubaren Markt, der aber für die RTL Group in Europa der drittgrößte ist, ein hervorragender Wert. Wir sind in den Niederlanden die klare Nummer eins, bauen dort unsere Senderfamilie im kommenden Jahr um einen weiteren neuen Free-TV-Sender aus und sind digital sehr aktiv. Mit Videoland Unlimited beispielsweise hat RTL Nederland ein eigenes, lokales Netflix geschaffen – und das ist nur eine von vielen Digital-Initiativen dort. 

Wie wollen Sie die drei großen und all die anderen Broadcasting-Geschäfte der RTL Group strategisch weiterentwickeln? 

Guillaume de Posch: Für das Broadcasting, also unsere Sendergeschäfte, haben wir drei klare strategische Vorgaben formuliert, die sich mit den strategischen Prioritäten von Bertelsmann im Einklang befinden. Erstens werden wir angesichts der zunehmenden Fragmentierung der TV-Märkte so viel „Shelf space“, also Sendeplätze für uns beanspruchen wie nur möglich – und das bedeutet konkret, dass wir unsere linearen Senderfamilien stärken und ausbauen. Aus diesem Grund haben wir in den vergangenen drei Jahren mehr Sender gegründet als je zuvor. Zweitens müssen wir konsequent neue Umsatzquellen für unsere Sender erschließen, beispielsweise durch die sogenannten „Retransmission-Fees“, das heißt zusätzliche Gebühren, die Plattformbetreiber für unsere Inhalte zahlen. Und drittens werden wir in neue, stark wachsende Märkte expandieren. Ein Meilenstein war hier die Vereinbarung mit CBS über die Gründung neuer Pay-TV-Sender in Südostasien. 

Das ist ein recht kleiner Schritt in einem so riesigen Wachstumsmarkt … 

Guillaume de Posch: …, der aber klaren Regeln folgt, die mit denen unserer Kernmärkte nicht zu vergleichen sind. Es wäre zu riskant, überhastet neue Kanäle in Indien, China, Brasilien oder anderen Wachstumsmärkten zu starten oder zu übernehmen. Wichtig und richtig ist vielmehr, einen Fuß in der Tür zu haben, die Märkte kennen zu lernen und dann zum bestmöglichen Zeitpunkt größer zu investieren. Aus diesem Grund haben wir auch ein kleines, 20-köpfiges Team in Singapur vor Ort, das unsere beiden Pay-TV-Sender RTL CBS Entertainment und RTL CBS Extreme führt. 

Bereits bestens vertreten ist die RTL Group in den Wachstumsmärkten, aber auch überall sonst in der Welt mit ihrem Produktionsgeschäft, mit Fremantle Media. Auch dafür tragen Sie im Vorstand der RTL Group die Verantwortung. Wie ist die Lage in diesem Bereich? 

Guillaume de Posch: Natürlich besteht ein Zusammenhang zwischen Sender- und Produktionsgeschäft: Sparen die Sender und kaufen sie weniger neue Formate ein, spüren es nachgelagert auch die Produzenten. Das merken wir bei Fremantle Media, ungeachtet der Tatsache, dass das Unternehmen in den vergangenen zweieinhalb Jahren unter der Führung von Cécile Frot-Coutaz neu ausgerichtet wurde. Die vier Ziele dieser Neuausrichtung haben wir klar definiert: Die vorhandenen und oft über Jahre hinweg erfolgreichen Formate wie „The Farmer Wants a Wife“ oder „Got Talent“ werden kontinuierlich gepflegt und weiterentwickelt. Gleichzeitig wird das Genre-Portfolio von Fremantle Media erweitert: neben den großen Prime-Time-Shows brauchen wir mehr fiktionale Inhalte wie Daily Dramas, aber auch Serien für die Prime Time. Die UFA in Deutschland ist bereits sehr stark bei den täglichen Serien, mit Event-Filmen und Mini-Serien. Aber auch in den USA, Großbritannien und Australien produziert Fremantle Media verstärkt fiktionale Formate. Darüber hinaus wird Fremantle Media geografisch expandieren, indem das Unternehmen neue Märkte erschließt, und schließlich werden wir den Anteil des Digitalgeschäfts deutlich erhöhen. 

Sie sprechen die großen Prime-Time-Shows an, die so wesentlich für die Erfolgsgeschichte von Fremantle Media in der letzten Dekade waren. Haben Sie noch eine Zukunft? 

Guillaume de Posch: „Got Talent“, „Idols“ und „X Factor“ bleiben für Fremantle Media auch in den nächsten fünf Jahren sehr wichtige Standbeine im weltweiten Geschäft – auch wenn sie in einigen Ländern, in denen sie schon lange laufen, nicht mehr die herausragenden Zuschauerzahlen erzielen wie vielleicht noch vor drei, vier Jahren. Doch gleichzeitig starten die Formate nach wie vor in vielen neuen Ländern. Und was das Thema Chancen für die Produktion insgesamt betrifft, so gilt für mich die Formel „Distribution is King – but Content is King Kong.“ Die neuen Plattformen der digitalen Welt hungern geradezu nach unseren Inhalten, wir müssen sie nur liefern. Das ist langfristig eine große Chance für Fremantle Media als einem der führenden unabhängigen Produzenten der Welt. 

Die digitale Welt stellt die RTL Group aber gleichzeitig vor neue Herausforderungen, der Sie mit einer grundlegenden digitalen Transformation begegnen. Wie sieht diese Transformation konkret aus? 

Guillaume de Posch: Die Transformation aller Geschäfte ins Digitale ist für die RTL Group genauso essentiell wie für Bertelsmann insgesamt. Daher freue ich mich, dass Thomas Rabe eben diesen Prozess so konsequent angestoßen hat und verfolgt. Die vor drei Jahren begonnene Diskussion im Konzern hat uns allen sehr gut getan. Dabei haben wir im Fernsehen allerdings einen Vorteil: Unser Geschäft ist heute schon zu 100 Prozent elektronisch oder digital. Wir müssen also nicht von einem analogen Medium auf ein digitales umziehen. Bei uns geht es stattdessen um die Erweiterung eines linearen TV-Angebots, mit dem wir groß geworden sind und auch noch lange Zeit groß bleiben werden, um ein zunehmend nicht-lineares Angebot – also Video-on-Demand-Dienste. 

Und welche Strategie verfolgen Sie hier? 

Guillaume de Posch: Auch hier verfolgen wir drei Ansätze: erstens die Verlängerung unserer bestehenden TV-Inhalte in die nicht-lineare Welt, zweitens die Schaffung originärer Web-Inhalte, also die Produktion von neuen Inhalten speziell für digitale Plattformen. Eine weitere Quelle von Wachstum sehen wir – drittens – in der Aggregation und Vermarktung von Online-Videos auf Plattformen wie Youtube, die stärker denn je auf professionell produzierte Inhalte setzen. Für alle drei Bereiche gibt es bereits starke Initiativen. 

Können Sie einige davon nennen? 

Guillaume de Posch: Die bestehenden Inhalte ins Netz zu bringen, das machen wir mit unseren „Catch-up-TV“-Diensten wie 6 Play oder RTL Now, also der Bereitstellung unserer Formate im Internet, so dass sie jederzeit angeschaut werden können, und zwar auf allen Endgeräten, vom Computer über Smartphones und Tablets bis hin zum Fernsehgerät im Wohnzimmer. Programme, die wir bereits nur für das Web produzieren, sind das erfolgreiche Comedy-Angebot „Golden Moustache“ von M6 in Frankreich oder die von Fremantle Media produzierten Inhalte für Munchies – eine neue Online-Plattform rund um das Thema Kochen und Ernährung für eine junge Zielgruppe und ein Gemeinschaftsprojekt mit Vice. Im Bereich Youtube haben wir uns mit den Mehrheitsbeteiligungen an Broadband TV und StyleHaul gerade erst deutlich verstärkt. Das waren grundlegende Investitionen. 

Wie wollen Sie mit diesen digitalen Geschäften Geld verdienen? 

Guillaume de Posch: Das ist nach wie vor die entscheidende Frage. Und sie ist nicht einfach zu beantworten. Zunächst müssen wir neue Werbeformate entwickeln. Aus einer mehrminütigen Werbeinsel im klassischen TV werden im Web Unterbrechungen von maximal zwei bis drei Spots, die zudem deutlich kürzer sind als die klassischen 30-Sekunden-Spots im Fernsehen. Und auch wenn wir Inhalte nur für das Internet produzieren, sind diese in der Regel nur wenige Minuten lang und dürfen vielleicht 5.000 Euro kosten. Nur zum Vergleich: Eine große Prime-Time-Show im Fernsehen kostet ab 300.000 Euro aufwärts. Das sind nur zwei Beispiele von vielen, dass wir die wirtschaftlichen Aspekte von Produktion und Werbevermarktung im Netz anpassen müssen. 

Wobei Ihnen die Übernahme der Mehrheit an SpotXChange helfen soll? 

Guillaume de Posch: Das ist mit Blick auf die Monetarisierung unserer Internetaktivitäten ein bedeutender Schritt. Denn SpotXChange ist eine global führende Technologieplattform zur Vermarktung von Online-Video-Werbung, eine Art Nasdaq der Online-Werbespots – und das ist ein rasant wachsender Markt. Was sich hier in Millisekunden abspielt, ist beeindruckend: Wenn ein Nutzer eine Website besucht, werden Daten über ihn an SpotXChange übertragen. SpotXChange identifiziert werbetreibende Unternehmen, für die genau dieser Nutzer besonders interessant sein könnte und bietet ihnen die Chance, umgehend Werbung zu platzieren. Dafür geben die Werbekunden ein Angebot ab, und wie in einer Auktion bekommt das höchste Angebot den Zuschlag, so dass dessen Werbung auf der betreffenden Website erscheint. Wie gesagt, das alles passiert im Hintergrund, nach Bruchteilen von Sekunden sieht der Nutzer nur das Ergebnis: die auf ihn zugeschnittene Werbung. Auf diese Weise vermarktet SpotXChance, übrigens die Nummer fünf in den USA, heute durchschnittlich mehr als drei Milliarden sogenannte „Ad Impressions“ pro Monat. Das Unternehmen arbeitet mit führenden werbetreibenden Konzernen und Marken wie Ford, Verizon oder Procter & Gamble zusammen. Sie sehen, dass wir in der Werbevermarktung ganz neue Wege gehen müssen – und inzwischen auch gehen. 

Dasselbe gilt für die Geschäfte auf und mit Youtube, die Sie bereits mehrfach angesprochen haben und bei denen die Beteiligungen an Broadband TV und StyleHaul eine zentrale Rolle spielen. Können Sie bitte auch diese beiden Investitionen einordnen? 

Guillaume de Posch: Zunächst einmal zum Hintergrund: bei Youtube lautet ja häufig die Frage, ob es nun das neue Fernsehen sei oder das Fernsehen ablöse. Diese Fragen bringen uns als RTL Group aber nicht weiter. Fakt ist: Youtube setzt immer stärker auf professionell produzierte Inhalte und ist weltweit mit deutlichem Abstand die größte Plattform für kurzformatige Webvideos, während Fernsehen klar das Leitmedium für Formate mit längerer Dauer bleibt. An Youtube führt in Sachen Online-Video kein Weg vorbei. Unterscheiden sich die speziell für Youtube produzierten Inhalte von klassischen Fernsehproduktionen? Ja, sowohl bei der Länge als auch bei den Produktionskosten – aber wir sehen auch, wie schnell die Qualität dieser Produktionen wächst. Letzten Endes handelt es sich bei den professionell produzierten Inhalten auf Youtube immer noch um Bewegtbild. Und die Produktion von Bewegtbild ist seit jeher unsere Kernkompetenz. Die eindeutige Konsequenz aus dieser Analyse ist, dass es Sinn macht, in diesem dynamischen Markt eine starke Präsenz aufzubauen. Also haben wir uns die Frage gestellt, wie wir uns Youtube zunutze machen können. 

Und wie lautet die Antwort? 

Guillaume de Posch: Eigentlich ganz einfach: eigene Kanäle und Netzwerke auf Youtube aufbauen und vermarkten und damit auf der Wachstumswelle von Youtube mitreiten. Genau das machen Broadband TV und StyleHaul. Als Aggregatoren sammeln sie Videos bestimmter Genres und vermarkten sie an Werbetreibende. Während Broadband TV ein Generalist ist, der sich in erster Linie mit seinen Inhalten an ein männliches Publikum richtet, hat sich StyleHaul auf die Themen Mode, Schönheit und Lifestyle fokussiert – und damit eher auf eine weibliche Zielgruppe. Beide ergänzen sich perfekt, können Werbung gezielt anbieten und wissen ein Potenzial von attraktiven werbetreibenden Konzernen auf der anderen Seite. Sie spielen auf einer wirklich großen globalen Bühne. Das alles macht diese Multichannel-Netzwerke für die RTL Group so wertvoll. Allerdings nimmt so ein starkes Portal wie Youtube auch einen kräftigen Anteil an den Werbeeinnahmen. Langfristig werden die Aggregatoren daher neue, zusätzliche Erlösströme aufbauen müssen. 

Wäre es dann denkbar, daraus eine eigene Geschäftseinheit innerhalb der RTL Group zu formen? 

Guillaume de Posch: Derzeit fokussieren wir uns auf die Integration und Weiterentwicklung unserer Akquisitionen BroadbandTV, StyleHaul und SpotXchange. Natürlich machen wir uns aber auch intensiv Gedanken über die nächsten Schritte – seien es weitere Investitionen in den Bereich Online-Video als auch die Frage, ob eine Bündelung dieser globalen Aktivitäten Sinn macht und wie diese organisatorisch aussehen könnte. Denn zum einen brauchen wir einen umfassenden und globalen Ansatz, zum anderen wie bisher ein absolut engagiertes Team, das unsere übergreifende digitale Transformation vorantreiben will – natürlich in enger Zusammenarbeit mit den Geschäftseinheiten. Schließlich ist auch klar, dass die lineare und die nicht-lineare Welt in Zukunft immer stärker verschmelzen werden. 

Auf diese abschließende Frage an dieser Stelle hat Anke Schäferkordt geantwortet, die Doppelspitze mit Ihnen funktioniere so gut, dass sie Sie nach der gemeinsamen Roadshow vor dem Re-IPO sogar ein bisschen vermisst habe. Aber Hand aufs Herz: TV-Preise in Cannes, Erfolge und Rückschläge, den Titel CEO – Sie müssen alles mit ihr teilen. Ist das wirklich so schön? 

Guillaume de Posch: Adam Smith sagte bereits 1776 in seinem berühmten Werk „Der Wohlstand der Nationen“: Die Arbeitsteilung erhöht die Produktivität! Unsere Funktionen und Verantwortlichkeiten als Co-CEOs sind klar definiert und getrennt. Das persönliche Verhältnis zwischen Anke Schäferkordt, unserem CFO Elmar Heggen und mir ist geprägt von großem gegenseitigen Respekt. Und gerade in einer Transformationsphase sind Teams viel besser als Einzelkämpfer. Da brauchen Sie zwei, drei oder manchmal 10 Köpfe, um neue Themen anzupacken. Wir haben bereits ein Jahr mit langen Diskussionen verbracht, um das hochkomplexe Geschäftsmodell von SpotXChange so zu verstehen, dass wir über die Investition entscheiden konnten. Allein hätte es wohl noch viel länger gedauert. Eine Doppelspitze mag also unkonventionell sein und nicht in den Management-Lehrbüchern stehen, aber sie funktioniert bestens und passt in diese Zeit der Transformation.